1. オープンシステムをフィロソフィーとして取り入れられなかった日本

　1990年代、シリコンバレーを中心としたSun、Oracle、CISCOなどIT新興企業は、これまでの巨大ITベンダーの高価な独自システムに対抗し安価なオープンシステムの提供を始めた。この大きなうねりは世界中で起こったが、日本でも多くのコンピュータメーカー、家電メーカーまでもがオープンシステム（UNIX）ベースのハードウェア（WS/サーバー）を開発し、いわゆるダウンサイジングが進行して行った。その流れはオープンソースモデルにも注目が集まり、LINUXをはじめJava等言語までもOSSへと流れを作った。この哲学は世界のフラット化へ提言へも繋がっていった。そして、シリコンバレーではオープン化の流れをさらに加速しクラウド化へと進化を止めなかった。その間、日本はどうだっただろうか？
　大手コンピュータメーカーは、中間機種である、いわゆるオフコン市場をオープンシステムに置き換えること、一部の情報系メインフレームのダウンサイジングにオープン化の流れを利用したに過ぎず、独自システムは温存され、真のオープン化は進まなかった。また、OSSを積極的に取り入れたのはITベンチャー企業たちの大手との差別化要因になってしまい、IT業界全体の動きにはならなかった。一方、日本政府では自民党IT戦略特命委員会が世界に先駆けて「霞が関クラウド」の方針を打ち立て、巻き返しを図ろうとするが、直後、民主党政権に交代すると、その方針は予算とともに仕分けされるはめになった。日本はオープン化という大きな技術革新を取り入れることに失敗してしまった。多くの意思決定者が世界の潮流を本質的に受け止めることができなかったことが原因だろう。そして、シリコンバレーでは、その間も着々とGAFAが成長し始めていた。

2. CIOを戦略担当としてポジションにしなかった日本

　これまで幾度となく、CIOのポジションやミッションの世界的調査が実施されてきたが、米国はCIOを戦略的ポジションとし、ITを活用した経営戦略立案をミッションとして与えてきたが、日本は情報システム管理部門の延長線上にポジションさせ、社内の効率性向上を多くのミッションとしてきた。経営の中枢にITをポジションさせた米国と、そうしなかった日本の違いは、IT投資額にも大きな開きを生み、両国のIT格差は拡大した。そして、日本ではITによる経営革新に踏み切ることなく、企業内でも政府内でもIT部門のポジションを著しく低く小さく留めることになってしまった。政府はCIOやCIO補佐官を設置したが、その権限や予算は制限され、大きな役割を果たす環境を持たせてもらえなかった。（これまで担当された方々には、現状の権限下で調達改革など実施したことに敬意を表したい。）さらに業界ではエンドユーザーコンピューティングと新たな営業先を開拓し、中核ではなく現場の効率化のためのIT導入が加速させて、日本の現状である「ITのバラバラ導入」が始まっていった。2000年ごろからこの状況の反省から全体最適化（EA）の考え方が導入され、CIOの重要性が再度見直されたが、あくまでも最適化のミッションであり、やはり経営の中枢にポジションされることは少なかった。

3. 日本の顧客第一主義が生んだ個別システム

　上記した、政府、IT業界とユーザーのIT部門の状況からわたるように、日本ではITを戦略的ポジションでとらえていなかったので、目先の業務案件に対応する形で、ユーザーのCIOから要求仕様が提示され、多くのケース、安価な構築費用を提示した業者が選定され業務委託されてきた。IT業界側もユーザーの要求仕様通りにシステム構築を行ってきた。この状況下では、全体戦略としてのオープン化やフラット化を念頭に置いた標準化の議論は起きることはなかった。また、「ベンダーロックイン」という言葉で、ベンダーが意図的にユーザーを囲い込んでいるように言われることがあるが、実態は、「顧客第一主義」という方針が、顧客それぞれの受託型のシステム構築体制となり、結果的に個別システムが乱立し「ロックイン」状態になってしまったのだろう。この状況は、ERPの初期導入の時期にユーザー毎のカスタマイズが横行し、導入トラブルが多発した結果からも日本のIT業界の体質が受託型であることが窺える。悪しき慣習としては、「ロックイン」状態を営業的に囲い込み手法として一部用いてきたこと、各ベンダーの各地の代理店が下請けとして保守メンテナンスを担当するという硬直化した構造を創り上げてきたことで、現在も継続しいていることであろう。そして、この状況が、長年の課題である自治体システムの共通化の議論を革新的に進めることを妨げる障害として、地域ベンダーの存続問題にすり替えられているのも事実である。

4. ITを中核的な戦略として位置付けてこなかった日本

　これまで書いたように、日本はITを重要ポジションに位置付けてこなかった。2001年森政権がIT基本法を成立させて20年の節目の年になるが、この間、オープン化やクラウド化といった産業革命的タイミングが幾度かあり、戦略転換するチャンスはあったが、そのどれもが、バージョンアップやアップデート的な小さな事象としてとらえてしまい、不連続的な大きな社会的革新をもたらすことであると認識されなかったのである。政治家の方と話すとよく耳にした話だが、「ITは票にならないから選挙は大変、当選しても政治の政策の中枢にはならない」と。まさに、国民も興味がなければ、興味を持たせる努力も無駄であるといった、双方の諦めの状況が、この問題を長引かせてきたのだろう。結果この20年、IT業界側は世界から大きな後れを取り、一部のネットIT企業の世界が別の業界かのように、新しいデジタルサービスを立ち上げ、IT業界を2分する形で並走してきている。

5. なぜ、国民に使われないシステムが横行して来たのか？

　B2Cサービスを進めてきたECベンダーを代表するようなIT業界メンバー、B2Bを中心としてシステム開発してきた業務系のIT業界メンバー、そして、霞が関や自治体システムを構築してきた行政業務系のIT業界メンバー等々、IT業界側も縦割りの組織内でシステム開発してきたため、担当業界知識は十分に蓄積されてきたが、業界横断型のコネクテッドモデルに経験が乏しいと言わざるを得ない。例えば、ユーザーである行政はG2Cのサービス開発の委託をこれまで通りのX2Cを経験して来ていない政府自治体担当に依頼してきた。IT業界側も行政部門が対応してきた。X2Cは利用率が最も重要なKPIであるが、行政もIT業界担当も未経験なため、現状のアナログの手続きをそのままIT化してしまってきた。IT業界側がECを経験してきたメンバーを中核に加えればこうはならなかっただろうし、発注側である行政も成果であるKPIに利用率を入れておけば、利用率を向上させるために何ができるかを必死に考えることにもなっただろう。未経験者が結果責任を負う必要がないシステムを開発すれば、それは失敗に終わることはそれほど予測するのは難しいことではないように思える。

　社会全体のDXは、すべてが繋がる全体最適化が求められている。そうであれば、国家戦略の中核になければならないし、業界側もそれぞれの経験者が一堂に会して対応しなければならない。その旗振り役の中枢が「デジタル庁」になるのであろう。これまでの失敗を自分事として反省し、IT業界全体で日本社会のデジタル化にまい進することが出来れば、デジタル庁は成功を収めることができると考えている。

以上がこれまでの５つの「誤り」だが、日本のDXを成功させるためには、この5つを重要ポイントとして変更することである。

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